Is de traditionele medewerkersbevraging anno 2026 nog wel zinvol? Bedrijfskundige Tim de Zeeuw vindt alvast van niet. “Leidinggevenden krijgen daarmee alleen te horen wat ze willen horen.” De Zeeuw pleit dan ook voor een andere aanpak, die de onderstroom van werknemers beter capteert.
TEKST WIM DEGRAVE
Tim de Zeeuw is samen met Juri Hoedemakers een van de bezielers van Het NarrenGilde, een Nederlands bedrijf dat bij organisaties ‘het onzichtbare zichtbaar maakt en het onbespreekbare bespreekbaar’. Niet met sturende vragenlijstjes, maar door mee te lopen in de organisatie zodat je weet wat er écht leeft, ofwel op basis van etnografisch onderzoek én luchtigheid als smeermiddel voor de waarheid.
Volgens De Zeeuw is de manier waarop organisaties de tevredenheid van hun medewerkers bevragen, dringend aan herziening toe. “We spreken veel medewerkers, en heel veel organisaties houden regelmatig bevragingen onder hun werknemers. Na verloop van tijd begon het ons op te vallen dat die bevragingen vaak niet opleveren wat de organisatie ervan verwacht. Vaak gaat het om vragenlijsten die peilen naar wat de leiding wil weten, maar niet ophalen wat de medewerker wil zeggen.”
De manier waarop een klassieke vragenlijst in elkaar zit, is mee oorzaak van het probleem, zegt u.
Tim de Zeeuw: “Zo’n medewerkersvragenlijst is een typisch voorbeeld van een deductieve onderzoeksmethode. Je hebt een hypothese die je wilt toetsen en daarvoor ga je meten. Een vragenlijst is daarvoor uitstekend geschikt: de antwoorden zijn meetbaar, repliceerbaar en de methode is ook schaalbaar.”
“Alleen zullen medewerkers je met zo’n methode niet vertellen wat er écht op hun lever ligt. Dat blijkt ook uit onderzoek. Deductief werken of ‘met een hypothese op pad gaan’ leidt tot tunnelvisie. Zo geeft een studie van Garrad en Hyland uit 2020 aan dat surveys heel sterk leunen op impliciete aannames van ontwerpers, en dat deze aannames zowel de interpretatie als de bruikbaarheid van resultaten fundamenteel beperken.”
Maar onderzoek geeft ook aan dat zelfrapportage-methoden zoals employee surveys structurele beperkingen kennen: mensen geven sociaal wenselijke antwoorden, vergeten details of passen hun antwoorden aan hun emoties van het moment aan.Leidinggevenden hebben hierdoor slechts een partieel beeld van wat er leeft, is jullie stelling.
“Inderdaad. Omdat vragen vooraf door management of HR worden bepaald, blijven blinde vlekken vaak buiten beeld. Leidinggevenden denken bijvoorbeeld dat teams tevreden zijn, terwijl er onder de oppervlakte wél een hoop frustraties sudderen. Of ze zoeken vooral informatie die hun bestaande overtuigingen bevestigt. Of ze vertrouwen haast uitsluitend op hun intuïtie, zonder dat buikgevoel te staven met data. Dat kan leiden tot het nemen van verkeerde beslissingen, vermijdbaar personeelsverloop en strategische missers.”
Jullie pleiten voor een andere aanpak.
“Als je echt wil weten wat er leeft in je organisatie, is een inductieve aanpak veel beter geschikt. Zo’n inductieve of etnografische manier van werken is fundamenteel anders. Als je meeloopt en meeluistert met een medewerker in zijn veilige, vertrouwde omgeving, kom je dingen te weten waarom je niet per se hebt gevraagd, maar die wel zeer nuttig zijn. Zo vind je wat je nog niet weet maar wat er wel degelijk is, je blinde vlekken worden belicht.”
“We hebben geen lijst met vooraf opgestelde vragen, geen scorelijsten, geen vinkjes, maar open gesprekken en observaties. Medewerkers worden uitgenodigd om te vertellen wat hen bezighoudt, en omdat hun inbreng geanonimiseerd en geaggregeerd wordt, ontstaat een veilig klimaat waarin vertrouwen groeit en medewerkers zich gehoord voelen.”
Is dat niet het belangrijkste? Dat werknemers zich veilig voelen, ongeacht de methode die wordt gehanteerd?
“Veiligheid is sowieso belangrijk, maar het is volgens mij niet het onderscheidende element. Ook bij medewerkers die zich veilig voelen op de werkvloer, zal een klassieke bevraging alleen de info opleveren waar je naar peilt. Zo’n inductieve manier van werken is toch fundamenteel anders. In principe hoeft daarvoor zelfs geen externe partij te worden ingeschakeld. Al is het natuurlijk wel zo dat er bij een interne survey andere factoren meespelen, zoals een verschil in hiërarchie. Als je leidinggevende vraagt om te spreken vanuit het buikgevoel, kan dat toch nog steeds voor een drempel zorgen. Zelfs als die zich veilig voelt.”
Ook de manier waarop jullie debriefen is eerder atypisch.
“We proberen met luchtigheid en laagdrempeligheid de onderstroom van een bedrijf te vangen. Maar ook de manier waarop we die info teruggeven aan het management of de HR-afdeling, is inderdaad niet-standaard.”
“In plaats van ‘rationele’ feedback in tabellen of dashboards te gieten, kiezen we voor associatieve vormen die de leidinggevende triggeren of doen reflecteren: karikaturen, metaforen, symbolen of verhalende weergaven. Hierdoor ontstaan reflectiemomenten waarin leidinggevenden en medewerkers hun blinde vlekken herkennen en bereid worden om anders te kijken. Die reflectie leidt tot intrinsieke motivatie tot verandering – niet omdat het ‘moet’, maar omdat de inzichten zélf overtuigen.”
Kijk voor het volledige interview op HR Square of stuur een berichtje naar info@narrengilde.nl.
