Het doel van de hofnar is te spiegelen, te reflecteren en te confronteren. Zodat leiders de kans krijgen om te groeien en hun organisaties te verbeteren. Reflectie is een krachtig instrument voor persoonlijke en organisatorische groei. Juri Hoedemakers licht een tipje van de sluier op uit zijn dagelijkse praktijk als professionele hofnar.
Wat is een hofnar?
“De hofnar was vroeger de enige die de koning de onverbloemde waarheid kon vertellen. Waar andere hovelingen direct werden onthoofd als ze een beetje kritisch waren, konden hofnarren daarin veel verder gaan. Als je dat vertaalt naar de tegenwoordige tijd is het iemand die op een hele leuke en luchtige manier leiders en hun organisaties een spiegel voorhoudt.”
Leuk en luchtig?
“Ja, het gaat om tegenspraak en bewustwording. Tijdens mijn eerste hofnaropdracht stond meteen in de media dat die organisatie op deze manier positief haar tegenspraak organiseert. En daar is niets aan gelogen. Alleen gaat het niet om tegenspraak alleen, maar ook om de bewustwording. Mensen vinden tegenspraak per definitie niet leuk, negatieve feedback ook niet. Dat is net als tegenspraak, want het gaat tegen jouw mening in. Hoewel je er op dat moment vaak niet op zit te wachten, is het op een leuke, luchtige manier tegenspraak laten landen iets waar vroeger de hofnar een kei in was. Via het NarrenGilde, waarin we mensen opleiden tot professioneel hofnar, brengen we dat bij om juist ook die eerste terugkoppeling luchtig en leuk te laten landen.”
Is morele moed nodig om de rol van hofnar effectief in te vullen?
“Ja, dat vind ik zeker. Vroeger zag de hofnar het als beroepsrisico om in elkaar geslagen of zelfs ter dood veroordeeld te worden. Om belangrijke onderwerpen naar voren te brengen is één ding. Een compliment geven is niet zo moeilijk, maar om echt te zeggen waar het op staat, echt vrijmoedig spreken, het woord zegt het ook al, daar heb je morele moed voor nodig. Het goede doen, ook als dat negatieve terugslag kan geven. Dan raak je ook gelijk mijn PhD-onderwerp.”
“Overal waar afhankelijkheden en belangen spelen, wordt inherent niet de waarheid gesproken”
Waar gaat dat over?
“Mijn PhD-onderzoek gaat over het waarheid spreken binnen organisaties. Overal waar iets wordt georganiseerd, spelen afhankelijkheden en belangen. En overal waar afhankelijkheden en belangen spelen, wordt inherent niet de waarheid gesproken. Parrhesia is een concept uit de oudheid dat inhoudt dat je alles kunt zeggen wat je wil, met alle risico’s van dien. Alles zeggen wat je wil, zonder dat het gevolgen heeft, daar ben ik wel wat sceptisch over. Wel kunnen we proberen om morele moed te stimuleren door bijvoorbeeld de psychologische veiligheid te bevorderen.”
Wat is de link tussen de internal auditor en de hofnar?
“Ik denk dat beiden het vak uitoefenen om de organisatie beter te maken door kritische vragen te stellen en door de organisatie een spiegel voor te houden. Alleen is mijn gevoel dat een internal auditor meer op de inhoud zit. Een hofnar zit iets meer op de zaken eromheen, de verpakking, de cultuur. De internal auditor is echt intern, die kent de organisatie en denkt in de kleuren van het bedrijf. Een hofnar is toch meer een outsider on the inside.”
Geeft dat meer vrijheid?
“Als hofnar kan ik mij nog meer dan de internal auditor aan politieke en financiële belangen onttrekken. Een hofnaropdracht wordt bijvoorbeeld van tevoren betaald. In het traject moet ik me niet hoeven in te houden, omdat mijn maandfactuur nog betaald moet worden. Ik heb ook geen belang bij het verlengen van de opdracht, omdat wij standaard maximaal 45 weken op een opdracht zitten, ook als de opdrachtgever daarna wil verlengen. En het politieke belang is er niet: azen op de functie van de baas.”
Zijn hofnarren altijd extern of zijn er ook interne hofnarren nodig?
“We leiden bij het NarrenGilde twee verschillende varianten op. De gezelvariant en de mastervariant. De gezelvariant is een tweedaagse opleiding voor mensen die het gedachtegoed van de hofnar willen omarmen in hun organisatie. In de mastervariant leiden we mensen op tot zelfstandig professioneel hofnar, en die leergang duurt drie maanden.”
Heeft een organisatie met een internal auditfunctie nog wel een hofnar nodig?
“Ja, ik denk het wel. Interne medewerkers hebben altijd veel meer kennis van zaken. Dat merkte ik ook bij een vorige opdrachtgever. Ze kennen de organisatie van binnen en buiten, maar dat geeft tegelijkertijd ook blinde vlekken. Voor reflectie heb je altijd een ander nodig om je eigen blinde vlekken te zien. Omdat mijn rol niet om vervanging van een bestaande functie gaat, denk ik dat de hofnar een perfecte aanvulling is. Het komt wel voor dat ik samen met een interne medewerker op pad ga. Je bent dan complementair aan elkaar.”
Word je als hofnar ook weleens met een specifiek doel op pad gestuurd?
“Dat gebeurt heel vaak, ook vanuit de opdrachtgever of CEO. Dat je op pad wordt gestuurd om bijvoorbeeld uit te vragen waarom mensen trots zijn om bij dat bedrijf te werken. Dan zeg ik: ‘Oké, maar dan belicht ik ook de andere kant. Dus wat ze vinden dat er beter kan.’ In mijn rol als hofnar ben ik aangenomen om de onverbloemde waarheid te vertellen. En die is niet altijd leuk om te horen.”
“De internal auditor is echt intern, die kent de organisatie en denkt in de kleuren van het bedrijf. Een hofnar is toch meer een outsider on the inside”
Hoe krijg je die onverbloemde waarheid geaccepteerd bij de opdrachtgever?
“Bij het NarrenGilde hebben we daar technieken voor. Een daarvan is het vooraf aankondigen van een slechte boodschap, zodat die veel zachter landt. Dan begin ik bijvoorbeeld met de volgende extreme introductie: ‘Wat ik zo ga aankondigen bij jullie bevat echt alleen maar wanstaltige informatie. Het is persoonlijk, dus je gaat dat ook als persoonlijke aanval voelen. Je gaat daar de rest van de maand echt last van hebben, omdat dit gewoon echt akelig is voor je. Ik zou het mooier willen omschrijven, maar het is wat het is. Zit je goed in je stoel? Want het volgende informatieblokje gaat echt gewoon helemaal vervelend voor je worden.”
Vervolgens ga je me ontslaan?
“Precies dat. Als ik zo begin, dan ben je op iets heel ergs ingesteld. Je denkt dat er een Derde Wereldoorlog aan de gang is. Of dat je de zak krijgt. Als je dan je slechte nieuws brengt, dat natuurlijk anders is dan een ontslag of iets van die strekking, dan heb je toch nog dat vreugdemomentje omdat je het veel erger verwachtte. Dát momentje, daar zorgt een goede hofnar voor.”
Welke rollen kan een hofnar aannemen?
“We onderscheiden zestien rollen bij het Narrengilde. Over die rollen heb ik mijn derde boek geschreven: Handboek Hofnar. In dat boek leg ik per rol uit hoe die er in de praktijk dan uitziet. In de praktijk merk je dat veel van die zestien rollen door elkaar spelen. Het is ook zeker niet zo dat je als hofnar in iedere rol moet uitblinken. Vaak vragen mensen of je heel grappig moet zijn als hofnar, maar dat hoeft niet. Zelf vind ik het leuk om anderen te entertainen. Maar het is niet de bedoeling dat alle hofnarren klonen van elkaar zijn.”
Hoe wordt een hofnar aangesteld?
“Van oudsher werd een hofnar aangesteld door de koning. Daar komt zelfs April Fools’ Day vandaan. De koning was op zoek naar een nieuwe hofnar, die werd gekozen na een auditieronde. Maar hij werd vroeger ook cadeau gedaan aan een ander bevriend hof. Dat gebeurde wanneer gedacht werd dat een hof zoveel had te lijden dat dat wel een hofnar kon gebruiken. Ik heb alleen nog geen CEO gevonden die de hofnar cadeau wil doen aan een andere CEO!”
Waarom willen organisaties een hofnar hebben?
“Dat kan heel divers zijn. Een vorige opdrachtgever wilde bijvoorbeeld een meer open cultuur. Een andere opdrachtgever huurde mij in met de boodschap dat er niets mis hoeft te zijn om beter te worden. Dat vond ik een mooie quote; ieder bedrijf is gebaat om zich door te ontwikkelen, net als personen dat doen. Maar de rode draad is toch wel dat bedrijven nieuwsgierig zijn naar hun blinde vlek. Dat is door alle belangen die spelen intern vaak heel moeilijk om goed naar boven te krijgen.”
Auteur: Simon Mars MSc RO – Max Lodder CISA Beeld: Audit Magazine
Kijk voor het volledige interview ook op Audit Magazine