Tekst: ORNet – Afbeelding: Pixabay
Juri Hoedemakers is hofnar. Met Tim de Zeeuw begon hij het NarrenGilde, een opleidingsinstituut voor hofnarren. De moderne hofnar staat een directie bij en legt de blinde vlekken bloot in het bestuur. Het gedachtegoed van de hofnar biedt veel mogelijkheden voor het beter functioneren van een ondernemingsraad.
Met de vaardigheden van een hofnar kan een ondernemingsraad communicatie met de directie en de achterban naar een hoger plan tillen. Hoedemakers assisteert als hofnar ondernemingsraden met het naar boven halen van de knelpunten. Het NarrenGilde helpt de or om als team de hofnar-methode onder de knie te krijgen. Op die manier kan de medezeggenschap werkelijk de verbindende factor zijn in een organisatie.
De eigen werkelijkheid
Soms leven bestuurders in hun eigen werkelijkheid. Dat zal voor menig or-lid herkenbaar zijn. Op basis van die illusie worden er dan plannen gemaakt die vervolgens onderwerp zijn voor de overleggen van de directie met de or.
Die lopen niet altijd even soepel, vooral omdat er onderling nog veel vooroordelen zijn. Zoals: de directie is ‘altijd laat’ met plannen, ‘we worden als or voor het blok gezet’, waardoor de medezeggenschap onder druk komt te staan en het moeilijk is om de achterban bij het or-proces te betrekken.
Anderzijds is de ondernemingsraad voor de directie te gemakkelijk ‘een moetje’ en leeft in de directiekamers vaak de gedachte dat de or vooral ‘graag dwarsligt’. Hoe krijg je de medezeggenschap en het bestuur van een organisatie nu op een proactieve en verbindende manier aan tafel?
Een eerlijke vriend
Een mooi en bruikbaar voorbeeld kennen we uit de geschiedenis. Vroegere koningen hadden uitgebreide hofhoudingen die qua mechanismes verdacht veel leken op de huidige ceo’s, met hun raden van bestuur en managementteams.
In die vroege tijden was er één speciaal persoon wiens taak het was om de koning de onverbloemde waarheid te zeggen: de hofnar. Die deed dat vaak op een grappige manier, soms sarcastisch, soms heel kritisch en soms sprak hij de koning aan als zijn beste vriend. Want vaak was de hofnar de enige, echt eerlijke vriend die de koning had aan het hof.
De hofnar was zoveel meer
We herinneren ons de hofnar nu vooral als dat grappige clowntje met dat geruite pak en de muts met de bellen. Maar de hofnar was zoveel meer dan dat. De wetenschap is al langer bezig met het gedachtegoed van de hofnar. Bij organisaties is er iets van een comeback gaande.
In deze vergelijking zijn de koningen van tegenwoordig uiteraard de directies, de partij met wie de or aan tafel zit. En een directie wordt gemakkelijk omringd door een hofhouding van ja-knikkers, voor wie het tegenspreken van de eindbaas wel eens niet zo goed kan uitpakken voor de carrière. Tenminste, zo denken die ja-knikkers.
Tegenspreken als primaire taak
Tegenspraak is ook niet zomaar gedaan, zoals de meeste or-leden wel weten. Een directie kan tamelijk overtuigend overkomen. Toch zul je het moeten durven om tegen een bestuurder die al 25 jaar de scepter over het bedrijf zwaait te zeggen: “leuk dat je dat zo ziet, en ik bewonder je creativiteit, maar hoe het echt zit, zal ik je nu even uitleggen.”
Een ondernemingsraad en een hofnar hebben eigenlijk flinke overeenkomsten. Beiden zijn onafhankelijk en hebben als primaire taak het tegenspreken van de koning. Daarnaast geven ze advies op basis van wat zij signaleren in de organisatie.
Wat een or opvangt in het bedrijf en belangrijk is voor de bedrijfsvoering, moet bij het bestuur terechtkomen via de overlegvergaderingen. Dat gaat niet vanzelf. Vanuit de Wet op de ondernemingsraden heeft de or meerdere taken, zoals advies geven en instemmen – of niet natuurlijk – met de voorstellen van het bestuur.
De manier waarop de or hiermee omgaat is niet altijd even effectief. De medezeggenschap heeft de neiging nogal formeel te opereren. En vaak wacht hij op een advies- of instemmingsaanvraag voordat hij echt in actie komt. En dat kan anders.
Zestien rollen
Dit is waar de vroegere hofnar om de hoek komt kijken. Die kon, voor zijn communicatie met de koning, putten uit een flink arsenaal aan vaardigheden. De wetenschap heeft voor de hofnar zestien rollen gedefinieerd, waaronder die van adviseur en bemiddelaar. Rollen die bij een or vaak genoeg aan bod komen.
Spion en entertainer
Maar een hofnar is nog zoveel meer. Hij is bijvoorbeeld ook vertrouweling, spion, allesweter en ook entertainer. Vooral die laatste is een rol waar de or wellicht vaker gebruik van zou kunnen maken in de omgang met de directie. Het heel serieus te nemen or-advies mag soms best wat luchtiger gebracht worden. En niet alles hoeft plaats te vinden in de formele overlegvergadering, on stage dus. De relatie tussen or en bestuur bestaat uit meer dan die officiële momenten.
Ongevraagd advies
Off stage krijg je de meeste informatie, want dan gaan de gordijnen pas echt open. De hofnarren-aanpak zorgt ervoor dat het informele gesprek ook plaatsvindt. En zo krijg je meer ruimte als or om proactief ongevraagd advies te geven.
Met de hofnar in het achterhoofd krijgt de or echt een ‘licence to speak’. De or wordt de belangrijkste criticus én beste vriend van de directie. Als beste vriend krijg je ook gemakkelijker toegang tot relevante informatie en kan een or uiteindelijk nuttiger worden voor de organisatie.
De hofnarmethode bij de achterban
Voorwaarde om goed advies te kunnen geven is dat een or ook weet wat er in de achterban speelt. Dat is niet eenvoudig, want veel ondernemingsraden zijn gewend (we zeiden het al) om reactief te zijn. En bovendien: veel mensen durven niet aan de bel te trekken bij de or.
Met de hofnarmethode ga je actief ophalen wat er leeft in de organisatie. Dat doe je bij iedereen, dus de mensen met de grote mond, maar ook bij de niet zo uitgesproken mensen. Ook hier kan de or gebruik maken van de vele methoden die de hofnar ter beschikking heeft, zoals entertainen, spioneren, en vertrouweling zijn.
Ga de helft van de tijd die je hebt als or bij het koffieapparaat staan, woon spontaan een vergadering bij of organiseer een medezeggenschaps-tafeltennistoernooi! De or breidt zo de basiskennis uit van de organisatie en geeft vervolgens betere adviezen. Het collectieve belang staat voorop. Dit is ook een integriteits-vraagstuk, want dit overstijgt jouw soms gevoelde belang als or-lid.
Een betere kijk
Als medezeggenschap ben je immers onderdeel van het systeem: aan tafel bij de directie ben je een ‘insider’. Terwijl de organisatie vooral behoefte heeft aan tegenspraak van iemand die zonder eigenbelang doorgeeft wat er op de werkvloer leeft.
Een ondernemingsraad heeft als insider per definitie een blinde vlek voor wat er werkelijk leeft. Met de hofnar-methode krijgt de or een betere kijk op de hele organisatie. Dat komt ten goede aan de verbinding van directie en medezeggenschap.
Tim de Zeeuw en Juri Hoedemakers, Het NarrenGilde.